绩效管理：合适的才是最好的

    ——专访绩效管理专家张明辉先生

    绩效管理是人力资源管理的核心，一个有效的绩效管理体系对企业的发展至关重要，是企业竞争优势的核心，具有战略意义。然而，大多数企业的绩效管理并没有发挥其该有的作用，这是一个很大的问题。

    针对当前中国绩效管理中存在的问题，中人网特派编辑采访了绩效管理专家张明辉先生，听听他的看法。

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    个人简介：

    张明辉。毕业于浙江大学心理系、浙江大学管理学院，管理学硕士。曾任职于中国网通、柳桥集团、南都电源等大型企业和上市公司，现任某科技股份有限公司人力资源总监。获得杭州市首届优秀HR经理奖、浙江省首届双十佳HR经理奖、第4届中国人力资源管理大奖成果奖银奖。曾任杭州市人力资源管理协会常务理事。

    十年时间，从一个小兵成长为人力资源专家、资深绩效专家、持股高管。经历四家完全不同的本地企业的绩效管理推进过程，提出本地化绩效管理实践路线，总结出设计方法论（6个子系统）、实施方法论（种玉米理论）。职业目标：追求管理理论、管理实践、管理技术在人力资源领域的有效结合，专注于绩效管理领域的实践和探索。

    曾为塔里木油田、深圳燃气、温州联通、浙江网通、华立集团、中控技术等单位进行绩效管理的专题培训。独立为上海某电力企业进行绩效管理的咨询。

    在《企业管理》、《中国人力资源开发》、中人网《管理@人》等杂志发表文章数十篇，部分被人大复印资料转载，并被多家知名媒体转载，如新浪财经、金融界、搜狐财经等。接受过杭州电视台、都市快报、每日商报、青年时报、中人网、亚利桑那州立大学凯里商学院等媒体和研究机构的采访。担任过新加坡国立大学管理学院MBA课程演讲嘉宾、浙江工商大学MBA复试考官。

    发表的代表性文章有："绩效变革：游击队经验"、"进攻性绩效管理系统"、"绩效管理批判"、"向左还是向右：绩效管理的转向与摇摆"等。

    新书推荐：《人力资源总监绩效管理笔记》

    采访正文：

    绩效管理在企业管理占据何种地位，它在企业运营中所起到作用和意义是什么？

    张明辉：绩效管理这个话题，可大可小。

    小的来说，就是涉及到对人的性价比的判断。比如一个搞行政的员工，公司支付年薪5万，加上社保公积金等其他人工成本2万，在老板看来，公司为其支付的人工成本就是7万以上。那么，老板就要想：这个人干的活有没有值7万？比市场上的是贵了还是便宜了，就好比产品的性能。工作量大小，工作质量，工作进度，工作态度等，就要考核考核。综合起来，就是人才的性价比。

    往较大些的说，公司从小作坊变成有一定规模的公司，比如产值1千万以上，人员几十号人以上，老板就管不过来了，就要靠部门经理来代管了。部门经理也要考虑：10件事情，我亲自管4件，其他6件要靠下面的几个人完成。这些人工作量大小如何，工作质量如何，进度如何，费用花的怎样，态度好不好，也要考核考核。这些都可以概括为岗位的考核。

    再往大些的说，这些部门经理或副总，业绩如何？老板心里也没有底，总想支付了人工成本后，也要衡量下部门的业绩。这就是部门的考核。

    假如岗位的考核，分数不错，部门的考核，分数也不错，可是公司业绩到底如何呢，年终奖多发还是少发，能不能发？老板心里总要盘算下。就要考虑公司的考核了。假如老板的产业是个集团公司，下面有几个产业的子公司或事业部，那对子公司，事业部也就要考核考核了。

    从组织架构来看，单一的公司，基本层级也就是公司、部门+岗位。可是，从业务流程来看，很多问题出在流程中，会影响效率，进而影响效益。这就是流程的考核。

    公司总是由股东投资的，也许是老板自己，也许是外面的投资公司或基金公司。投资人眼里，企业就是一个西瓜，只看ROI，也就是投资回报率。投资这个产业，这个公司，1元钱，能得到几毛的回报？

    所以说，对岗位的考核，是一种人员管理的辅助手段和工具而已。对部门和流程的考核，就涉及到企业运营的部分了。而对公司的考核，就是企业运营的整体。

    有本书，叫《绩效改进：消除管理组织图中的空白地带》，就有这样的组织关系图取代常规的组织架构图，可以看到绩效管理的作用，是分层次的，也许是在ROI投资回报率，也许在部门KPI和流程KPI，也许在岗位KPI.

    我本人倾向于认为：企业运营，对公司来说就是年度经营计划与预算，从计划，到实施，管控，衡量，改进的循环。从这个意义上，绩效就是企业追求的目标，管理是手段，绩效管理可以说就是企业运营的目的与手段的结合。绩效管理，总是要与经营计划与预算、财务管控、流程管控、作业标准、激励机制等充分结合。

    绩效管理往往难以发挥其真正的作用，您觉得出现这样问题的原因是什么？

    张明辉：有些人总是喜欢说，人是第一生产力。搞好了人，就等于搞好了一切。这种思想的人，往往认为绩效管理就是对人的考核，包括员工、主管、部门经理、副总、总经理等。这就跟盲人摸象，摸到了大象的大腿，但只是一部分而已。如果不涉及到对部门、公司、流程的关系和节点的深入研究，也就找不到生产力的着力点。最多也就是在搞生产关系。

    企业是经济体，是以追求利润为目标的，这些利润在营收和费用之间产生，也在各种流程和节点中被损耗。

    从系统观点来看，仅仅着眼于人的考核，岗位的考核，只是抓到了影响整个企业运营的效益和效率的一部分而已。按照这样的思想去设计绩效管理体系，想要得到对企业运营整体的改善，结果也就可想而知。

    同时，绩效管理有2个层次，设计与实施。在设计上，往往称为绩效管理体系，分公司、部门、岗位的层次。但是，实施，是比设计更复杂的系统工程。我在新书《人力资源总监绩效管理笔记》中，有个实施方法论的观点叫种玉米理论，就是绩效管理系统的实施务必要关注：气候、土壤、农夫、种子的综合，也就是公司氛围、试点部门、HR部门、方案的综合。仅仅停留在体系如何完美，而不会考虑实施的环境和条件，那离成功还有不少距离。

    中人网：长远来看，绩效管理给企业组织带来的影响是什么？

    张明辉：很少有一家公司是不考核的。对考核的抱怨，往往来自下面，也就是员工或部门经理。但是就是打乒乓球，总是有个人是发球的，有人是接球的。老板才是绩效管理，或考核的发起人。因为他是投资人。投资下去，资金就要有回报。

    绩效管理，不管是本土企业早就采取的承包制，还是计件工资，还是销售提成，都是在明确一种激励机制。这种机制，就是尽量事先明确企业与个人的因果关系，也就是付出与回报的关系。天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往。一切入世的管理思想，都源于利益的获得和分配。人的积极性，基本还是要靠收入的刺激。企业，毕竟是利益相关方的集合。只有出世的哲学，才鼓吹"爱"等听上去博大而虚幻的思想。这不适合大多数的企业的现实规律。

    绩效管理的导入，会产生经营计划与预算、目标分解、数据、分析。数字管理，是西方公司管理的基本原则。从长远来看，绩效管理的导入，必然将提高企业的数字管理的能力。和企业里各类人员运用数据说话的思维习惯。这有利于企业运营本身。

    企业要打造有用的绩效管理体系，需要做怎样的准备和平台？

    张明辉：我认为要分阶段。对毫无基础的企业来说，能导入一点是一点。

    比如，先搞试点，对岗位进行考核。哪怕工作计划或KPI，跟他的季度绩效工资、年终奖挂钩。只要目标相对合理，数据采集或工作完成情况记录相对合理，能适当拉开奖金的差距，对一般人来说，也是有威慑和诱惑的。这种岗位考核，搞到一定程度就差不多了，过犹不及。目光就要转移，转移到部门KPI，流程KPI的建立和实施。公司效益不错的企业，可以适当引入咨询公司，支付点咨询费，毕竟专业的人做专业的事，咨询公司虽然鱼龙混杂，可是也是有有价值的。

    最好能建立KPI指标库，包括部门级KPI、流程级KPI.包括指标、指标定义、目标值等。数据采集也很重要。有资金、有条件的公司，可以上小型的ERP和OA，把营收、成本、费用等实际数据能分类记录。公司KPI也很重要。因为部门KPI、流程KPI，毕竟首先来自公司KPI的分解。这时候，年度经营计划与预算，就要引入实施。

    平衡记分卡，对于探讨某个公司的KPI也有帮助。但我认为，不应过多的拘泥于平衡记分卡。因为这个东西，也就是在找方向，解决考什么的问题。但是后续的怎么考、考到什么程度，都还是KPI和数据采集的事情，奖励处罚的事情。

    由于企业是利益相关方的组成，老板、管理层、部门经理、员工、包括外部客户、供应商等，都存在各自的利益。而绩效管理，说到底，发起人是老板为主。所以，对其他的利益相关方，必然存在洗脑的过程，也就是培训，讲解政策、逐步变革、把矛盾缩小。