绩效管理中的平衡和博弈
发布时间：2013-04-09 10:41:00
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提及绩效管理，很多人认为就是打绩效分数、发绩效奖金、评优秀员工等。其实远不止这样简单。如果企业利润比作是一个大面包，而绩效管理的目的则是要把这个面包做大，利用绩效考核和应用这把刀在企业和员工之间进行切分，面包做多大，如何切，都关系到员工的利益。
绩效目标规划: 面包要做多大?
在设置下年度绩效目标的时候，有些企业的老总会根据上一年的情况，按照自己想法直接摊派绩效目标下去，很少去考虑中层管理者的想法，这样就导致很多中层被动接受目标。在中层有可能质疑目标的前提下，他们在执行力上也许就大打折扣，导致很多中层找诸多借口，为自己未达成绩效目标而开脱，而老总又考虑到关键人员的稳定问题，不得已在绩效评价时降低标准或是人为控制分数，来平衡内部关系，这样就造成了大多数人认为绩效考核不公平不公正，从而为绩效管理的有效实施埋下了文化隐患。
当然，有些领导者充分尊重中层管理者的意见与建议，在制定年度绩效目标时，首先让他们提出自己部门的目标然后整合为公司的年度绩效目标，这样一来，有可能在整合的过程中，没有统一分析与规划而造成各部门间未形成合力，那么实施起来效果肯定打折，所以在面对绩效管理这把刀如何切割企业与员工的利益面包时，又会出现新的难题。
那么如何设置年度绩效目标及构建绩效管理体系呢？我们可以从大面包这个角度出发：
1、考虑老总想要这个面包有多大，也就是老总心目中的年度绩效目标是怎么样的，营收如何，成本达成如何，客户满意度如何，企业规模如何等等。
2、勾勒出了面包的雏形之后，人力资源部与财务部就要收集及分析信息，来综合判定老总的想法是否具有可行性，难度如何等。
3、把这个面包雏形给各部门中层管理者，去了解他们对于目标的态度及想法，并提出人力资源部与财务部综合意见报告给老总，去美化这个面包，比如加加奶油，加点馅料，总之同时要满足老总与中层管理干部的口味。
4、基于老总与中层对于面包大小、口味、形状等等的认同之上，接下来就是我们人力资源部如何设计绩效这把刀以及如何切面包的问题。
5、回归到刀与切法的问题上，老总想要怎样的刀，大刀，还是小刀？是横着切？还是竖着切。也许老总也不知道要怎样的刀，怎么切。那么作为人力资源部应该把各种方案都考虑进去，并做好预估分析，告诉老总各种方 案的优缺点，然后提出自己的想法，由老总去定夺。
6、当然在与老总沟通的同时，也要把这个问题抛给中层管理者，充分收集他们的想法并竭尽所能把大多数人的意见融入的这把刀以及切面包的方法之中。
7、最后，就是画面包，把这个面包画出来，让老总与中层管理者都看见并形成书面文件，比如绩效管理目标责任书；当然更进一步的话可以把这个刀也制作出来，把面包的切法也描述出来，让大家共同认可，比如绩效管理制度、绩效奖金分配方法等等。
在绩效目标的设置及绩效管理体系的形成过程中，时刻都存在着企业与员工的平衡与博弈。老总提出年度绩效目标与分派指标是对企业负责，对股东的利益负责，当然归根到底也是为企业员工负责。中层管理干部提出质疑与看法，对于绩效目标讨价还价，是对部门负责，当然也是对自己的利益负责，归根到底也是为企业员工负责。
只要他们的有相同的目的，就有沟通的基础，人力资源部的重要职能就是在企业与员工之间构建一个良性的人力资源互动平台。
绩效过程：当面包发生变化
当然在建立绩效管理体系之后，不是一劳永逸的，还要随着时间、环境等因素的变化去做调整，这就相当于在烹制面包的过程中，出现机器断电、原料有问题，刀生锈了等异常。在绩效管理体系完善的过程中，也存在企业与员工的平衡与博弈。通常出现以下几种情况，绩效管理体系需要完善或改进：
1、成立绩效管委会避免切错面包。绩效管理在执行过程中一旦出现偏差，产生数据误差、奖惩不合理等问题，绩效申诉或争议在一定时期内大幅度上升。这好比你在勾勒出面包的雏形，并确定各种情况下刀的形状与切法，在切割过程中出现了意料之外的情况，若还按照原来的方法切下去，会造成许多人的不满，那么这个时候就必须要及时调整刀的形状或是切法，并且要保证每一次适时调整都要依据充分并获得大多数人的支持。这就要求有一个专门机构（通常称为绩效管理执行委员会）来监督企业战略实施或是绩效管理体系实施的有效性。
2、当面包大小未如能所愿。因为企业内部能力的提高与外部环境的变化，导致原来设定的目标过高或过低，哪些需要提高标准，哪些指标已经没有考核的必要。当制作面包的师傅能力提高或是所用的工具革新以后，还用原来的指标去衡量的话，显然会出现偏差，这就要求我们对面包的大小重新评估，找出新的衡量标准和切割方法。
3、绩效管理随企业战略调整而调整。绩效管理体系必然是与企业战略挂钩的，在年初企业要求做一个长方型的面包，如果在这一年中出现了业务的调整，人员、技术或市场等方面的变化，就要重新调整面包的形状或大小，来满足各方的胃口。
以上三种情况无论做任何调整都涉及到企业与员工之间的利益分配关系，完善或改进绩效管理体系的过程实际上就是一种不断地对原有体系“破”与“立”的过程。每一次“破”“立”都是企业与员工的平衡与博弈。
因此，HR在实施绩效管理的过程中，要充分理解战略并尊重人性，客观看待企业与员工的利益诉求，发挥人力资源管理者最重要的专业性，以及沟通协调能力，在企业与员工之间建立良性互动的桥梁，这是推行及完善绩效管理体系的不二途径。
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