20世纪初由著名的管理学大师弗雷德里克。温斯洛。泰勒提出的“科学管理”（Scientific Management）的理念，开创了用科学研究代替主观经验的先河。1979年由著名的美国施乐公司首创的“标杆管理”（Benchmarking Management），与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代的三大管理方法。

    然而，无论是“科学管理”还是“标杆管理”，其管理动作的展开都是从“取样”这一环节开始的。如果说立项明确了绩效改进项目的管理方向，科学的绩效取样则决定了绩效改进项目的最终结果。在绩效取样环节需要绩效顾问敏锐的判断力，更需要科学而专业的方法。

    传统概念中的“取样”是一个化学或统计学概念，即从目标事物中选取具有代表性的样本。而绩效技术中的取样是指选取具有代表性的样本，并首先在这一样本中完成绩效改进的循环，所以在这一定义下的取样的完整名称应为“绩效取样”，它通过选取样本和对样本实施绩效改进两个阶段完成。

    第一阶段：选取样本

    选取样本的关键问题在于做出选择时是出于何种目的，即所选取的样本将来要发挥什么样的作用。取样是为了能运用在样本改进中获得的各种经验，并且在同类型的个体中推广实施，从而带动整体的绩效改进。

    在选取样本时，是选绩优还是绩差的个体呢？绩效改进顾问的建议是选择业绩好的。假设我们选择了业绩差的样本进行改进，虽然可能得到的信息多，改进的空间大，但你会发现这样的样本绩效改进点非常多，操作起来也非常困难。即便你成功地完成了个体绩效改进，大幅度地提升样本的业绩，但同时也会发现，从此次绩效改进中确定的标准无法应用到业绩好的样本上，哪怕是中等业绩的样本同样如此。相反，在对业绩好的样本进行绩效改进时，你会发现其绩效改进点较少，可操作性更强，所得经验也利于应用到其它的个体上。就好比两个学生参加考试，一个考了90分，一个考了80分，如果我们仅仅将80的提高到了90分，这个结果是好的，但是对于90分的学生来说，提高的经验对他并不一定有用。反之，我们将90分的学生提到100分后，我们找到了标准下必须要做的事情，也会适用于80分的学生。

    因此，绩效顾问在选取样本时更加青睐绩优个体。在这一阶段完成之后就要进入单体完善的阶段。

    第二阶段：实现单体完善

    单体完善，即对样本实施绩效改进，使样本达到我们的目标和标准。在进行单体完善时，绩效改进罗盘无疑是最佳的使用工具，它主要通过探索发现、选择设计、实施巩固、评估改善四个步骤来完成。

    探索关键价值链，发现绩效差距及原因

    找到经营的关键价值链，提取出关键绩效指标，是成功的第一步。例如在对终端门店销售进行改进的项目中，我们应当首先找到的关键价值链：店面销售额=进店人流×成交比×单次购买额×重复购买次数。这样，就有了比销售额更加具体的、关键的细节指标来帮助达成销售额。然后，我们应当找到每一个关键绩效指标的目标、现状及差距，并且确定产生这些差距的原因。例如：目前的进店人流是多少？我们期望的是多少？为什么目前达不到我们的期望？在这一块我们哪里做得不够好？

    要特别小心的是，关键价值链和产生差距的原因都不能“拍脑袋”想出来，而是要经过严谨科学的分析才能得出，才能保证后续的方向不会出错。

    选择合适的干预措施，设计绩效改进方案

    干预措施多种多样，选择合适的干预措施也是一门学问，针对不同的原因，干预措施的选择也千差万别。如果进店人流量不足是因为我们门口的迎宾不够热情，那么我们就需要把培训列入干预方案当中，并设计好相应的课程教会他们怎么去热情迎客，但如果是因为宣传不够造成人流量不足，那么我们就要建议市场部门增加宣传了。

    要特别关注的是，干预措施的选择以及干预方案的设计不仅要量力而行，更应当考虑成本和收益之比，争取花最少的钱办最多的事，达成最好的效果。

    实施干预措施，巩固改进方案

    实施时，我们可以采取包括“建立组织”“跟踪测量”“获得关注”和“约束自我”这四个维度的多元化方法。以培训店员热情迎客为例，我们需要建立一个项目组来引导组织学员了解我们现状、目标和差距，使学员明确我们学习应用这些内容的目的；培训师跟踪测量就是跟踪学员行为，并将关键的指标数据，告知学习者以及与他们一起工作的成员，让他们了解学习应用的情况，做好自律和他律，不断进步，保证在较长的一段时间内让管理层知晓并关注培训的状态。

    应特别注意的是要做好巩固工作，因为在培训时或项目实施时可能会遇到之前意想不到的事情，我们一方面要做好充分的预案和准备工作，另一方面也可以依据实际情况适当维护和调整方案。

    评估过程及结果，改善绩效改进方案

    评估一定不是仅仅对结果的评估。2012年8月刊的《培训》杂志上，我们就曾和大家探讨过对过程也需要进行评估的问题。例如，第一步中我们分析产生进店人流量差距的原因是否正确；我们针对这一原因选择和设计的干预措施和方案是否具有有效性、可行性、可持续性；方案实施巩固的过程是否依照设计进行了实施；对店员的培训需要继续、扩展还是终止；等等。

    应特别强调的是，评估改善的最终目的不仅是看绩效改进的结果，更要发现过程中需要改进的问题，以及实施结束后仍然存在的问题或新出现的问题。

    在完成这个步骤之后，我们可以获得个体绩效改进的经验，但是在推广之前，还需要从经验中提炼出可复制的成功模式。从经验到模式的过程，在业务绩效改进中被称为“建模”。建模环节是形成系统的重要手段和前提，是对理论分析和实践成果进行进一步定型的环节。