绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式，那绩效考核到底有没有用，用处何在，怎么做才能更好提升生产力？

案例

赵小姐是一家公司的人力资源部门经理，可是最近她很不愉快，觉得自己花了大力气精心设计出来的考核方案运行举步维艰，而且各个部门都不怎么配合工作。

这是一家大型的民营企业，下属几个分公司中就有两家是销售公司。总公司在年初的时候为每一个企业制定了一个目标，但到了年终考核时，销售公司没有完成任务，其他公司和部门工作完成的质量也不佳。此时，大家最先指责的是销售部门没有完成任务。两个销售公司人员很气愤，觉得总公司当初制定的指标就是不现实的，其他的资源也没提供。由此，销售部门、财务部门、生产部门和科研部门都各说各的理，最后考核变成了一场争吵，赵小姐也不知道怎么办好。

绩效考核管理当初是老板大力引进的，并且对人力资源部门寄予厚望，希望能引入考核制度来提升到战略层面。但是在出现这一连串的问题之后，老板就又被“打回原形”了。比如在做考核时，有些部门的人不会做，说这是人力资源部门的事啊，反映给老板，老板觉得“也对啊！我花了大价钱请你来做，就是要做这些事”。没法子，所有的绩效考核都得赵小姐一个人来写，结果就沦落为上面发生的一幕了。

解析

案例中赵小姐遇到的问题，是目前许多企业中普遍存在的问题，企业老板对考核很无奈，花了大力气大价钱设计出来的考核方案或被束之高阁，或在实际运作中举步维艰。各级主管怨声载道，员工议论纷纷，老板在走马灯似的换掉几任人力资源经理后，开始责备HR不专业、制度执行不力、员工素质不高等等。

从传统的“德勤绩才”考核到目标管理、平衡计分卡的应用，药方用了无数，可为什么著名外资企业屡试屡爽的完美方法到了本企业却失效呢？很多企业老板对此百思不得其解！

根据笔者在咨询实践过程中的观察，发现一些民营企业在绩效考核方面普遍存在以下问题：

1、部分管理者并不真正明白考核的目的

有许多企业一味强调要引进世界先进的考核手段，别人有的我们也要有，仿佛这样企业才能走出国门，与世界接轨。但在企业管理者者心目中，考核无非就是奖优罚劣，就是咱们传统的“胡萝卜加大棒”。绩效考核的最终目的是什么？很多企业觉得把人事部改成人力资源部就已经很先进了，孰不知做的仍旧是单纯的人事工作。

顾名思义，绩效考核就是通过考核挖掘出绩效来，绩效考核只是绩效管理中的一个环节。绩效管理包括绩效计划、计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段，这几个阶段都是一环扣一环的，哪一个环节出了问题，都会影响企业的最终绩效水平。

很多企业往往是单纯的通过对员工最后产出水平做出考核，不注重过程管理，一味对结果考核是很难让企业提高绩效水平的。在对最后结果考核前，要做好绩效计划的工作；在平时工作过程中，要对员工工作进行辅导；在考核结果出来后，要与员工共同进行绩效面谈，分析原因、找出差距，进行绩效改进。经过这样的一个闭环绩效管理流程，企业的绩效水平才会得到提高。

2、上下级之间缺乏绩效面谈

民营企业的绩效考核几乎从不面谈，仿佛只是为考核而考核。又因为考核得分没有设置超过100分的，因此负作用较大。

因此，民营企业应切实合理地根据公司战略确定组织架构，对组织中每个岗位的职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，并且进一步确定公司的薪酬策略、薪酬结构、招聘与培训计划等。

在制定绩效考核时，上级领导要与员工就执行绩效计划进行不断沟通，而不是像很多企业管理者一样，一旦制定完计划就万事大吉，只等年底或者绩效周期结束进行评价和考核。

如果在这一阶段缺乏充分沟通和交流，会导致许多企业的绩效管理工作陷入困境。上级要对下属的绩效成长负有指导责任，要注意搜集、观察、记录员工的业绩表现，这其中包括好的和不好的表现。这种绩效记录对于将来的绩效反馈面谈、对员工进行奖惩甚至解雇都是非常重要的事实依据。在必要时，还需要员工在绩效面谈记录表上签字确认。