在企业对管理干部的民意测评中，我们常常会看到有一个选项为“是否有较强的执行力”——由员工来评价管理者的执行力。很多管理者也常将执行力挂在嘴边，但什么是执行力，执行力从哪里来，恐怕考虑的并不多。笔者认为，执行力的重点在“力”，“力”是执行的核心，不发“力”，企业经营过程中的“执行”就不会有效，就无法实现预期的目标。

一个人最大的力量之源，是由内而外自动传递出来的活力，是自我标定、自我激励、自我呈现出来的力量系统——动力系统。企业管理过程中，提高执行力的关键是要把员工的内在“动力系统”调动出来，并朝着统一的目标前进，这样才能打造一个鲜活的、有生命力的、能够不断创新的、自动解决问题的执行力系统。现将笔者在实践中的一些具体操作方法做如下介绍，以飨读者。

有效的目标管理奠定执行基础

工作时间长了，我们容易陷入具体的事务性工作中，而忽略或忘记目标对于工作的重要性。目标作为工作的依循、团队安定的力量之源、绩效激励的标准参照，同样在提高执行力中发挥着基础性的作用。在实践中，以下方法可以参考：

1.目标数字上墙

这一方法通过数据直观地将目标设立与控制管理相结合，在生产和销售类企业中比较常用。企业可以将生产或销售目标数据采用“目标数字上墙”的方式，把员工的行为结果用数据对比的形式反映出来。用数据显示成绩和贡献，更能有说服力地激励员工的进取心。

在实施目标数据上墙的管理中，对能够定量的指标，都要尽可能地进行定量考核，并定期公布考核结果。同时需要注意的是，不仅要将各种考核指标进行数字量化，还要尽量以文件或制度的形式确立下来；在评比先进员工时，应尽可能用数字化的方式来衡量其工作成果及进步成长状况，不可凭感觉或主观印象；还要有专门的空间张贴数据榜，让员工每天都能看到。

2.制定分组竞争目标

笔者认为，提高执行力的最好方法不是试图去让“懒人”变得有活力，而是在企业中形成高绩效的管理氛围，使员工的敬业精神得以发扬，让不劳而获者无容身之地。制定分组竞争的目标，可以有效激发员工的动力系统，促使执行力的源动力得以释放。比如，在企业或者团队内部，可以将工作任务划分给若干小组分头完成，每天/每周公布业绩排行榜，月终总结表彰先进员工和小组。

3.阶段性目标与阶段性绩效相结合

以年、半年为周期的绩效目标不足以提高企业适应快速变化的市场的能力，而以月为周期的绩效目标被越来越多的企业所采用。将工作分解为阶段性的目标并与绩效挂钩，形成阶段性绩效相结合的管理方法，可以更快地根据变化进行调整与校正，同时也使绩效管理真正发挥持续改善的作用。 

规避计划制订中的非理性因素以减少执行干扰

按照现代管理科学的实践结果，计划编制通常需要经过如下步骤：确定目标→认清现状→研究过去→预测前提条件→拟订和选定可行性行动计划→制定主要计划→制定派生计划→制定预算等，这些步骤共同组成了制定计划的操作体系。但有一点我们需要注意，就是在计划制定中人的非理性因素的影响不可小视，主要包括：

注意“我的”情绪的影响。“我的”是对外在事物的内化认同，如“这是我的祖国”、“这是我的孩子”、“这是我的房子”等，都是将外部事物看作成自己一部分的体现。一旦我们将外在事物或做出的决策作为“我的”的时候，就容易被这样的判断冲昏头脑，出于极度关心或爱护而做出错误的决策。

处理好非理性的情感。在工作中，我们强调要理性，但非理性的情感总是和理性思考相伴而生，不可避免地存在于我们的决策和行为过程中，只有正确认识、时时警醒，并善加利用，我们计划制定的步骤才可以有效实施。

解决好“两难”选择的问题。当面临鱼和熊掌不可兼得的情况时，两难选择就出现了，这时，不要学饿死在谷堆间的驴子，那样永远也无法高效地达成目标。

注意工作分派细节，提高执行效率

通常部门经理的工作可以分为四类：第一类是只能自己做，不能分配给下属的工作；第二类是可以马上分配给下属的工作；第三类是下属经过训练之后，能够担当的工作；第四类是应该分派，但是没有合适人选能承担的工作。工作分派不出去或工作分派不当，都会在很大程度上影响执行力。在工作分派过程中，要考虑人的因素、事的因素，还要考虑组织管理层面的因素。总体来说，有六个工作细节是需要好好把握的。

以工作会议的形式展开。工作分派的形式很重要，通常可以进行口头分派、书面分派和会议分派等。从实践的结果来看，口头分派主要用在工作量小、周期短的临时性工作任务上；书面分派主要用在工作量大、周期长的任务上，如岗位责任的划定等；而通常以周和月为单位的工作分派，最好是通过工作会议的形式布置，一方面可以进行双向沟通以达成共识，另一方面认同、接受度高，便于更好地开展工作。

任务与岗位相匹配。在企业中，岗位通常分为不同的系列，即使是同一个岗位类别下，也可能有层级之差，如有的企业将业务管理分为业务文员岗、业务主办岗和业务主管岗等。这样的岗位差别对人的素质、经验、技能等要求也存在差异。在工作分派过程中，要充分考虑到这些差异，使分派的工作内容要与岗位相匹配，否则只会使工作任务的完成效率和质量大打折扣。

指示清晰完整。管理者需要记住的是：有时下属自作主张并不是他的错，而是因为你没有交代清楚，他只好按照自己的方式去做了；而要想取得理想的工作效果，你就要条理清晰地说出你的要求。具体来讲，应包括清晰明确的工作目标、工作时限、工作报告形式、工作检验方法等。完整的指示对不同成熟度的员工均适用，从实践看，越是清晰完整的指示，工作任务完成的速度和质量越高。

避免反授权，也要避免越级管理。所谓避免反授权，就是让下属按照你的要求与期待，用自己的方式去很好地处理问题，敢于创新，并勇于承担责任。而不是下属事无巨细都请示汇报，甚至让领导在限定的时间内给予回复。这样的情况职业经理人感触颇深，很多出色的职业经理人也都是反授权的高手。

另外，不管是理论的探讨还是实战咨询，都不会鼓励管理者越级指挥，因为那样将后患无穷。如果你的下属能力稍弱，你应该做的就是给他适当的指导与协助，而不是把他架空。除非情况紧急或者你的直接下属请求支援时，你才可以调动他的下属。但是，这时你也应该跟他友好协商，并肩作战，不要让他有被遗弃的感觉。 

给予必要的支持与激励。作为管理者，我们拥有比普通员工更多的资源，如经济预算、时间调度、人事安排、相关信息等，给予员工必要的支援可以使工作更可能保质保量地完成。而适当和必要的支援不是顾此失彼，而是统筹兼顾，使得整个部门的进度保持一致。所谓适当，就是资源的分配要最优化，以产生最大的效益；所谓必要，就是在下属请求支援或遇到了重大困难、难以继续的时候及时地伸出援手。工作布置结束时，一两句激励的话语可以起到意想不到的效果，如“看你的了”、“只有你行”、“我静候佳音”等激励性的语言，可以极大地激发员工的工作热情。当然，对于重要工作，如果可以给予不同层面的激励政策的配合，效果更佳。

共通有无：包括任务的意义、目标共存、信息共享。让员工了解并认同工作的重要性，确认工作完成的重要意义，是工作分派和有效开展的基础。通常的用语是“高度重视”、“充分认识”等。目标共存是管理者与团队成员应该在共同的目标指引下工作。信息共享是管理者与团队成员应该共享工作过程中的各类信息，如政策、技术、进度等。对于管理者来讲，就是要将相关信息有意识地传递给员工，避免一叶障目不见泰山的情况发生。同时，这也会推动员工积极主动地完成工作任务，使管理者更加轻松。

注意管理控制中的语言模式以巩固执行成果

通常情况下，我们将控制管理分为事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是预测性的，事中控制是改善型的，事后控制是解决型的。采用什么样的控制手段和控制方法要考虑工作任务的因素、人的因素和组织环境的因素，这些大家都比较熟悉，在此不再赘述。

这里笔者想重点表达的是，在采用控制方法和手段的过程中要注意语言表达和沟通的模式，这是各种控制措施能否有效的重要保证，也是容易忽视但又极其重要的环节。管理者可以总结适合自己管理风格和团队现状的沟通模式，合适的语言表达往往会取得不一样的效果。比如，笔者总结的控制沟通语言格式为“事实性的陈述+目标差异分析+我的担心+我的改进建议或指示”，其中：

“事实性的陈述”是对问题和现状的客观描述，是不带任何私人判断和情感的。通常的开口词汇为“我看到”、“我听到”，这个描述是客观的、真实的。

“目标差异分析”是对现状与预订目标的差异程度的描述，这个描述也是客观的、真实的，不带任何个人判断和情感色彩的，是尊重客观情况的简洁描述。

“我的担心”是整个表达的重点，也是表达的难点，其重点是自己对事情的担心，不是对别人的担心，也不是别人对事情的担心，更不是对别人的责怪、恐吓和哀求，只是自我的内在感受。

“我的改进建议或指示”是发布建议或指示，而且是在前边语言表达的基础上发布的，不是空穴来风。

上述语言沟通模式，在沟通具体事件时可表现为：

◆我听到/我看到很多人对年终奖的发放有意见，这与我们想通过改变年终奖发放方法提高激励效果的初衷相违背，我很担心这样不但会浪费我们的资金，而且可能造成工作积极性下降等问题，所以，我建议，我们重新评估年终奖方案，并在五个工作日内提出符合目标的新的方案。

◆根据财务部门提供的上季度业务发展报表来看，我们实施的“春雷计划”业务发展量不足预期的30%，我担心第二季度仍然会延续这种状况，这样的话，我们全年任务指标的完成就会存在很大的问题，我希望你能立即着手分析原因，并制定有针对性的行动方案，我们在下周一办公会上讨论，如何？

这样一种沟通模式，可以有效满足对方的尊重需要，同时也可以有效促进对方的改变行动，从而达到控制管理的根本目的。事实证明，具有良好沟通模式的企业的人际关系一定是和谐的，工作也必然是高效的。