绩效考核是人力资源管理和人力资源管理部门的核心业务，当然也是与其他部门最容易发生“边界纠纷”的领域。绩效考核本质上是用管理手段解决经营问题，这就建立了经营和管理协同的基本思路，经营，可以概略为数字，管理，则概略为人。经营和管理的协同，在分析层面看，就是数字和人的协同。财务部门找到的是数字和数字之间的关系，而人事部门则要发现数字和人之间的关系。

在理论上和实务上，绩效考核存在多种观点和工具，各有千秋，但一般都可以分为如下三类：

第一类 确保经营计划的落实到人到位，按时完成（完成任务，生存）

无论经营计划来自公司战略还是预算项目，这一类的绩效考核重点在于完成任务，确保生存。实践中，有些公司采用“扣分”法，给员工施加压力，借以督促和监控任务的完成。这类考核，核心是任务，以事为中心，考核往往是由公司来驱动，自上而下进行。这类考核可以成为硬考核，强调处罚和约束，员工感觉硬。

第二类 不断改善生产力，提高人均生产率（推动管理改善，发展）

这类考核已经走过了第一类考核的紧迫状态，进而可以以推动管理改善，谋求企业和组织发展为目标。这一阶段的企业人力资源管理更为完善，更为成熟。实践中，这类考核往往是“加分”，即以激励或奖励为手段。企业的关注点是流程、任务，并以人和事双方面为中心。实务中，往往是奖罚并举，双向驱动。

第三类 培育并保有一支高素质高能力的员工队伍（内耗低，交易成本低）

该类考核已经不单单是通过考核来判定工作任务的完成情况，而是将重点置于人力资源本身的开发。考核成为绩效管理的一个环节，成为企业内容整个经营管理大流程中的节点或者里程碑。这样的人力资源群体内耗低，交易成本低，使得企业代替市场的作用得以更加充分地发挥。此时的考核，需要用运用综合手段，比如培训、职业发展、核心能力培育等，注重整体管理、内部协同，奖罚并举，双向驱动，兼顾激励与约束。实务中，可以用平衡计分卡为BSC为方式或目标，如同海尔的“人单合一”，人人都是CEO.

考核，考核，核心是什么？

前文提到青岛海尔公司，该公司的考核位于第三类。考核的最终目的还是不断改善生产力，不断改进经营效果，考核的真正标准只能是市场竞争结果，企业内部自己设定的绩效标准可能都达不到海尔的“人单合一”所追求的效果，除非该企业本身就是行业的翘楚，其经营管理已经成为所有跟随者的标杆。考核在海尔的唯一标准就是市场的经营结果，而要取得这些经营成果则还要满足一些内部管理的高标准，比如“-10现金流”、“零库存”、“利润”等。用市场标准“倒逼”内部管理标准，这样定出来的管理指标才有用。企业是对市场的替代，降低交易成本。

考核就是企业自己代替市场来检验企业内部的交易成本是否真的降低了，如果没有降低，企业在经济上就没有价值。