企业薪酬问题一般可以分为几大类别：一是薪酬制度的问题，包括薪酬制度是否完善，是否体现内外两个公平的原则；二是薪酬系统的问题，包括各系统之间是否设计合理，与人力资源管理的其他工作内容的相互配合运行。三是薪酬管理的问题，包括管理者的素质和管理行为和方式。

C公司成立于1994年，是一家生产、经营啤酒的全国性的专业啤酒公司。目前C公司在中国经营近70家啤酒厂，旗下含主打品牌及30多个区域品牌共占有中国啤酒市场的19.8%份额。2009年C公司啤酒销量超过837万千升，年增长达15.3%，产销量连续五年遥遥领先国内其他啤酒企业。2009年单品牌销量进一步增长18.8%达到724万千升，巩固了其作为全球领先啤酒品牌的优势。

本案例主要集中讨论北京C公司的薪酬制度能否体现在区域企业间的内部平衡和外部的平衡。

首先，薪酬的公平性直接影响公司员工的行为并最终影响公司业绩。人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。因此，薪酬公平性的经济后果是完善我国企业薪酬制度过程中必须予以回答的重要问题。

作为企业来说，员工不仅关注薪酬的外部竞争性，同时也关注内部的公平性。在进行工资平衡时，要考虑社会平均工资，行业工资，人均可支配收入等因素。

一、C公司中基层员工薪酬长效机制的定义及目

的薪酬长效机制是指在C公司根据外部客观经济因素的变化、公司发展情况及外部劳动力市场薪酬水平等综合因素的影响调整中基层员工薪酬标准的方式。其目的是整体上提升员工的忠诚度和敬业度，留住关键员工，提高团队的凝聚力和执行力。

二、C公司中基层员工薪酬长效机制

1.C公司内区域间的工资平衡机制

C公司内区域间的工资平衡机制是衡量不同区域不同工厂工资水平是否平衡的方法，主要选取反映各地区职工收入及消费水平的官方数据综合指数作为衡量的依据。

由于各区域内部工厂数量较多、很多小城镇无法获得部分分析数据，所以难以对所有工厂所在地区直接做比较，因此选取了以区域公司下属的“标杆工厂”所在城市（简称“代表城市”）为参照，先比较各个“代表城市”的差异，然后各区域内其它工厂所在地再与“代表城市”进行比较，形成C公司各区域之间的工资平衡关系。

第三，判定一个区域公司（标杆工厂）的薪酬水平与其它区域公司是否平衡，通过两个指标比较：① 现行的岗位矩阵薪酬标准（以3档为例）与工资综合指数的比值（平衡系数b1）；② 实际发放的薪酬水平（年度收入）与工资综合指数的比值（平衡系数b2）。

第四，比较与分析的思路：①平衡系数b = 年度薪酬标准（或实际发放水平）÷ 当地工资综合指数（a）；②选择各区域公司平衡系数（b）的平均值（b）上下一定幅度范围视为“相对合理区间”，如果本区域的平衡系数高于该区间，则视为该区域的薪酬水平与其它区域比“相对偏高”，反之则“相对偏低”。

b1和b2的比较结论在同一个区域可能不一致，说明区域公司薪酬标准的设计和实际执行中存在偏差。如：有的区域公司b1相对合理，但b2偏低，说明岗位矩阵薪酬标准设计得可能没有问题，但实际执行中可能由于位于低薪档的人数比较集中，导致员工实际得到的薪酬水平偏低。

2.C公司区域公司内部不同工厂间的工资平衡机制

区域公司内部不同工厂间的工资平衡采用了“城市等级”的比较方法。城市等级主要应用于指导各区域公司内部不同城市间的工资平衡，也可在全国范围、跨区域平衡相同城市等级内工厂间的工资水平。

第二，将工厂所在城市的上述指标按照权重进行加权得出绝对值。以北京作为标杆城市系数，其他城市的绝对值与北京的绝对值进行比较，得出各城市之间的城市对比系数。对所有工厂所在城市的系数进行分位值排序，并参考各工厂所在城市的行政区划，定位为：A类城市的系数在0.6-1.0之间，B类城市的系数在0.4-0.6之间，C类城市之间的系数在0.4以下。城市等级系数是一个动态指标，总部每年对数据进行更新。

薪酬矩阵工资标准和实际执行的薪酬标准“相对偏低”的单位，在薪酬调整时调整幅度可适当大些；而“相对偏高”的单位在与外部市场薪酬水平差距不大时，薪酬标准原则上短期不予调整或小幅调整。C公司总部每年会更新内外部数据进行比较，并对内部的平衡给予调控。

3.C公司外部市场平衡调整机制

外部整体经济环境两大主要影响因素：居民消费价格指数（CPI）、同行业外部市场工资水平。受外部整体经济环境较大影响的调整政策：第一，全国性的年度的CPI达到一定程度时（初定CPI>5%），并有持续增长可能的情况下，可实施普调。确定普调幅度时，将综合考虑CPI实际增长比例、预测的CPI增长趋势及对各级员工的影响程度等因素，由总部统一确定调整政策和调整幅度。当CPI稳定地回落到较低水平以内（暂定3%）但并没有产生严重通货膨胀的情况下，“阶段性物价补贴”有可能会取消。具体方案届时将由总部根据实际情况征求区域公司的意见后统一决定。

第二，根据公司目前所处同行业工资相对水平，以及公司设定的在同行业中的目标水平，对偏离市场水平较大的关键岗位进行调整，或根据需要也可能对执行的薪酬矩阵进行重新设计。

4.C公司中基层员工薪酬内部公平性调整机制

C公司建设的薪酬制度中，关注职位的相对价值，同工则同酬，不同工则不同酬。通过职位评价，确立一个合理、系统、稳定的工作结构，在此基础上确定各职位的薪酬级别和职位待遇，另对薪酬的基础作了明确、清晰的限定，避免了由于薪酬基础限定模糊而引起的员工不信任和对偏袒、歧视的怀疑。

根据C公司内部专业职级/技术等级的设置、与工资矩阵对应的关系，可为符合条件的员工升档——内部职级由总部统一组织制定标准。根据工资矩阵中每档薪酬标准对应的岗位要求、技能标准，为符合条件的员工升档——没有技术职级的岗位由区域公司制定岗位达标方案与矩阵工资联挂。

而另一方面，C公司加入绩效薪酬。由职位或技能决定的基本薪酬按付酬周期按时发放，绩效薪酬则是按照每次的考核结果，避免“干多干少一个样”的不公平现象。

本案例结合了C公司的实际，分析了C公司在薪酬内外部平衡机制中，所采取的措施。由于C公司在全国各地区域有诸多工厂，因而在薪酬内外部平衡调整机制方面也是众多大型企业所面临的问题，因而所采纳的方法对于不同所有制和不同行业的大规模企业有一定借鉴意义。此外，建立一个内外公平的平衡机制也很重要。