关系绩效是员工整体绩效的一部分，它与任务绩效共同构成员工对组织的贡献价值，对组织效能起着重要意义。它不仅能够为组织的生产经营提供一个气氛良好的环境，协调成员间关系，促进成员间情感沟通，还有利于组织中问题和冲突的有效解决，减少信息传递环节，从而提升部门以及组织的整体绩效。

一、关系绩效理论的提出

Katz（1964）曾经指出，一个组织想要生存下去，则必须要有“自发的、主动性的超越角色规定的活动”，诸如合作、保护、建议、自我培训、积极的态度等。一个只依靠规定行为模式的组织，只是一个脆弱易碎的社会系统 。从而强调了员工自发自觉行为对于组织的重要性，也由此引起了对于员工非规定行为的更多研究 ，包括组织公民行为、亲社会行为、士兵效能模型以及关系绩效等。

组织公民行为（Organizational Citizenship Behavior）是由Organ在1977年提出的，它是指角色外的、自觉帮助他人的行为、支持组织的责任意识等。Smith等人（1983）则认为，OCB包括利他或助人行为、一般性服从（遵守组织规章）。后来，Organ等人（1986，1988）又将公民品德、组织文明礼貌、运动员精神等维度纳入OCB结构中。

Brief 和Motovidlo在1986年提出了一个相似概念，即亲社会行为（Prosocial Organizational Behavior），是指目的在于促进个体或团体福利的行为。POB既可以是角色规定的也可以是角色外的，而且对于组织可能有消极影响，但是对个体却是有积极作用的。

士兵效能模型（Model of soldier effectiveness）是Borman等人在1985年提出的，它源于对新兵绩效结构的确定工作。这些结构对于部门绩效来讲有着重要意义，但却不能表明绩效要求的外在技术技能。这个模型由组织社会化、组织承诺、士气等概念相结合定义了三种主要的绩效维度：忠诚、协作、生产决心 。虽然上述三个概念都指出了员工工作的非正式行为方面，但都没有将员工任务绩效之外的活动作以全面的概括。而关系绩效正是克服了这个局限性，它对这些概念进行整合，将员工非任务规定的活动归结成一个绩效范畴，建立起非规定行为的综合模式，从而全面地揭示了组织员工的绩效构成。它的出现可以说是组织行为学发展的一个必然结果。

二、关系绩效的概念与影响因素

1.关系绩效的定义。关系绩效概念的产生是在1993年。Borman和Motowidlo把关系绩效定义为，它不是直接的生产和服务活动与行为，而是为这些活动与行为提供更为广泛的组织、心理和社会环境支持的行为或活动[5].Van Scotter和Motowidlo （1996）认为，关系绩效是超越了员工工作说明书和职务规范的行为与活动。Organ（1997）提出，关系绩效是有利于保持和提高支持任务绩效的社会和心理环境的行为。同时说明关系绩效应该是并非正式工作规范需要的以及不会被组织正式报酬系统回报的，但对组织而言却是重要的。Coleman和Borman（2000）把关系绩效定义不是直接促进组织生产与服务的行为，而是支持组织社会和心理结构的行为。综上所述，关系绩效的概念应该包括下面几个方面：第一，关系绩效是角色外的自愿行为，超出了工作说明书描述的行为，即使员工没有做出这些行为也不会受到处罚；第二，任务绩效会随工作不同而有所差别，但关系绩效是稳定的和相似的，不会因为工作、组织的变化而变化；第三，关系绩效是不会被组织正式报酬系统所承认的行为，但却是组织需要的行为；第四，关系绩效并不直接提升组织效能.

2.关系绩效的结构。关于关系绩效结构方面的实证和理论研究比较多，观点也存在着较大的分歧，总结起来有以下几种代表性的观点。第一种是Borman和Motowidlo（1993）提出的五维结构模型，这个模型是在总结了OCB、POB和士兵效能模型等概念的基础上提出的。该模型表明关系绩效是由五维度构成：（1）自愿做一些本不属于自己职责范围内的工作；（2）完成重要工作时的持久热情；（3）帮助他人以及与他人合作；（4）严格遵守组织的规章制度；（5）赞同、支持和维护组织的目标。第二种是由Van Scotter和Motowidlo （1996）提出的二维结构模型，即关系绩效的结构包括人际促进和敬业精神两大方面。人际促进是指有利于同事绩效的合作性的、体贴周到的、助人的行为；敬业精神是指自律的、激励的行为，如：努力工作、积极主动、遵守规章以支持组织目标。第三种是Coleman和Borman（2000）提出的三维结构模型。这个模型把关系绩效归结为三个维度：（1）利于个体的“人际关系公民绩效”，包括助人、合作、社会参与、人际促进、利他以及文明礼貌；（2）利于组织的“组织公民绩效”，包括遵守规章、支持组织目标、主动适应组织的价值观和政策、在困难时期留在组织，愿意对外代表组织，忠诚、服从、运动员精神、公民品德以及责任感；（3）利于工作或任务的“工作―任务责任感”，包括对任务的持久热情和额外努力、自愿担负工作中非正式部分、对组织改革的建议、首创精神、承担额外责任。

在研究中运用较多的是五维法和二维法，而三维法对关系绩效的维度概括得最为全面，将它的特征表达得最明确。依照Coleman与Borman（2000）的说法，不同的划分方法是由于目的不同，适用情形也不同。因此，不论哪种划分法都难免有其局限性。

3.关系绩效的影响因素。影响关系绩效的因素有很多，主要有组织环境、员工个性与认知因素等。组织文化给关系绩效提供孕育和发展的环境。一般而言，强调关系的组织与片面强调生产率的组织相比，更看重员工的关系绩效，员工更愿意表现出关系活动，工作满意感比较强，离职率、旷工行为都相对要少。如果各级间沟通较多，员工的关系活动明显要多。实行绩效管理的组织，员工关系活动也有增多的趋势。个性是影响员工关系绩效的重要因素。许多关于个性和绩效关系的研究表明，大五人格中的外向、宜人性、责任感、开放性上分数高的个体，在组织中倾向于表现更高的关系绩效水平。

员工对自己所处环境的知觉也是一个影响因素，如果员工认为自己有机会受到提拔，则关系绩效的水平会有显著提高。对组织报酬公平与否的知觉，也同样影响关系绩效水平。如果感知为公平的，或者认为关系绩效与组织的薪酬方案有关，则更愿意表现出关系绩效活动，反之亦然。关系绩效行为最明显的预测因素之一，就是全面的工作满意感。工作满意感能预测关系绩效，是因为工作满意感测量中的情绪成分能预测关系绩效。积极的情绪决定了个体更愿意帮助他人以及与他人合作，因而可以预测他更愿意执行对组织有利的规定之外的行为。此外，还有人认为是因为满意感的测量潜在地将与工作有关的个性特质、情绪、认知评估与工作环境、甚至工作特征联系了起来。这些因素对理解个体何以选择执行关系绩效行为都是重要的。

工作自主性能够对关系绩效进行预测，根据有二：一是工作特征决定了关系绩效为任务绩效提供支持情境的具体内容和具体方式；二是在工作上自主性更高的员工，就有着更多的自由支配的时间，有更多的支配自己工作情境中活动的自由，也就有理由认为，将有更多机会和可能来展示非任务行为活动。此外，名声好的员工的关系活动较多；女性员工比男性员工更倾向于表现关系行为。还有人认为，员工的地区来源（农村还是城市，大城市还是小城镇）也会影响关系绩效水平，但尚缺乏实证支持。

三、关系绩效的测量

1.测量工具。关系绩效的测量工具即评定量表，主要有三种来源：一是依据关系绩效的定义进行访谈而制定的量表，如Motowidlo和Van Scotter（1993）的关系绩效量表，以及Borman， White， Dorsey （1995）的人际促进量表和Van Scotter， Motowidlo（1996）的敬业精神量表。这一类量表使用最为广泛，更具有普遍意义，为大多数的实证研究所选用。二是将原有量表（指第一种来源的量表）与研究样本的组织特点相结合而制定的量表，如Antonioni， Park（2001）使用的量表，这一类量表更具实效性，但应用不多；三是以实际的关系绩效表现（如旷工等）结合组织公民行为量表等其他行为量表而形成的综合评定，如Hattrup， O‘Connell， Wingate（1998）使用的测定方法。这一类量表只见于个别案例中。

2.测量角度。测量角度是指评定源，主要有四个方面：一是上级评定，这种评定是由上级做出的，上级依据日常的观察，在对员工的整体绩效做评定时，也同时给员工的关系活动做出评定，这种评定角度为大多数组织所应用；二是同事评定，在理论研究中，这个角度常常与上级评定相结合，共同考察员工的关系绩效行为；而在实践中，同事评定运用的较少，在中国企业中一般是在某些特殊情况下（如全员加薪时）采用；三是自我评定，这个角度也不单独使用，而是与前两者结合，特别是与上级评定相结合运用得较多，在实行绩效管理的组织中，常与绩效面谈结合来使用；四是下属评定，这主要针对管理者（特别是高层管理人员）的评定而言，因此运用的范围也相对较少。研究发现在上级和同事评定时，对员工的关系绩效相当重视，与任务绩效相当；自我评定时，不管是管理层次的员工，还是生产线上的员工，都很淡漠自己的关系活动；当管理者的下级评定时，则相当看重关系行为。

四、关系绩效的应用研究

虽然关系绩效的概念诞生很晚，理论上还刚刚处于起步阶段，但是实践中却早已引起了人们的重视。有许多研究表明，上级在对员工做业绩评定时，经常将关系绩效和任务绩效并重，认为两种绩效都对组织效能有重要作用。而且，如果上级对员工在任务绩效上的表现评定较低的话，则对该员工在关系绩效上的评定也有偏低的趋势。

关系绩效的作用还体现在人事选拔上。个性因素能够较好地预测关系绩效行为，因而，在人事招聘与选拔的理论和实践工作中，除了在原有的对未来任务绩效进行预测之外，还采用个性测量方法，来对员工进行个性方面的测量，从而预测其关系绩效水平。结构性面谈的广泛使用也是关系绩效受到重视的结果，它能够检测到员工关系绩效的很多方面。这些都在客观上提高了人事选拔的效度，能为组织找到一个好员工；同时也对员工进入组织后的培训、晋升等提供了一定的依据。

关系绩效还直接影响组织薪酬决策。关系绩效（特别是人际促进）对上级薪酬决策的偏好有着正向的影响，它与任务绩效的影响同样重要。当员工在关系绩效上得分较高时，上级也倾向于对此员工做出晋升、提供进一步培训机会，以及加薪的决策。当然，做出这种决策的结果显然同时受到任务绩效水平的影响，如果任务绩效水平高的同时，关系绩效水平也较高，则此员工得到这些决策结果的可能性就越大，机会就越多，反之亦然[19].关系绩效理论在员工培训方面也起到一定的影响。随着团队的出现，以及组织中协同工作的增多和组织环境的日益开放性，组织中的个体之间怎样相处，如何有效地处理工作冲突和人际冲突，如何更好适应组织的发展趋势和组织的宏伟目标，都是培训中要增加和重视的关系绩效内容。

五、结束语

综上所述，关系绩效的理论与应用研究已经取得了一定的成果，但还有很多方面亟待完善。我们可以针对当前研究存在的不足，来对未来的研究作以展望。

在研究方法上有一定的局限性。以往研究多是对单个案例的研究，纵向研究较为常见，而横向研究――不同组织间的、同一组织内的不同工作或职务之间的对比研究很少，这也限制了研究结果的推广和应用。如果未来的研究能结合样本的选取，对组织之间、部门间、职务间的员工的关系活动做以综合比较，则将能更加全面地揭示关系绩效的有关课题。

变量内容和性质单一也是以往研究的不足之处。除个性之外，对组织的外部环境、组织文化、组织的竞争力或竞争对手的情况，员工间关系、知识背景、年资等变量考虑甚少，而这些因素都很可能与组织技术核心的社会、组织、心理情境明显相关。这需要未来的研究能够考察这些变量是否对关系绩效有影响，以及作用程度、方式、中间变量等。

最后，未来的研究还要注意与组织实践相结合。当前，组织中采用工作团队的现象比较普遍，关系绩效的研究应能与工作团队的研究和实践相结合。而又由于绩效是组织中人力资源管理体系的重要一环，今后的研究还应考察关系绩效与培训、职务分析等职能活动的交互作用。此外，还应与绩效管理、情境管理等其他理论相结合，以更好地服务于组织实践。