在设定绩效考核标准的时候，我们所遇到的问题是多样化的，但是他的步骤也是我们所要了解的，设定KPI绩效考核标准的人一般是老板、企管部或者人力资源部和下属的直接上司，在设定考核标准的时候，我们应该考虑谁对被考核者的情况了解，并且对被考核者的工作监督如何检查，对被考核者提出要求的又是谁……这一切都是围绕考核者而言的，但有时设计的考核指标往往与其他部门不相符，使得很多人对此感到不满，这并不是设计的不好，而是本身对别人的业务不是了解，互相之间没有联系，所以制定出来的考核指标往往很难完成，谁来确立考核指标却成了难题。

然而解决制定KPI绩效考核指标的人选问题的前提就是一定要区分目标和指标，指标一般是指我们所说的一些利润率、销售额、费用节约率……而目标是指利润率是多少、销售额是多少、节约率提高了多少，这两者是有一定区别的，在此基础上我们就要先设定考核标准与目标，这样下来就有可能兼顾全公司的统一性，各个层次考核者制定标准的灵活性，是得不那么死板，还可以符合每个部门的实际情况，不会使之腹水东流，指标和目标自然是两个体系，指标使用科学的方法给公司一个平台，目标是有上司直接下发命令制定，止痒直接为KPI绩效考核提供的技术性的平台与框架，使之行之有效。

绩效考核的标准必然要把整个体系按照实际情况进行分解，一定要定性和定量，明确考核是为了绩效的发展，做到监督引导作用，之间的沟通要做到一定的互动，缺少沟通是万万不行的。